一线职工的“金点子”如何结出“金果子”？如何成为推动发展新质生产力的“金钥匙”？今年以来，鄂西北运营公司实施“集约化”改革给出了答案。
发展新质生产力，必须进一步全面深化改革，培育与之相适应的新型生产关系。聚焦国企改革深化提升行动任务，为着力解决高速数字化应用与现行传统运营管理模式在组织架构、管理制度、技术支撑等方面的矛盾，鄂西北运营公司启动“十房运营管理中心集约化”试点改革。
改革主要内容：在所辖G59呼北高速十房段、G4213麻安高速青峰至房县段等两个路段上打破“公司→总支→站所”传统运营模式，将第三综合巡检办及房县、青峰、土城、官山等4个管理所实施联合重组，正式成立十房运营中心，“瘦身健体”实行“1托N”“公司－中心”二级管控的集约化、扁平化管理新模式。
紧抓“关键一招”，破冰重组做好顶层设计
改革必须以职工获得感、幸福感、安全感为出发点，鄂西北运营公司分门别类列出了31项改革清单，提炼出“破”“准”“实”“效”四字工作法（“破”字为先，聚焦革故鼎新；“准”字着力，坚持问题靶向；“实”字贯穿，促进量质并举；“效”字检验，优化改革路径），统筹推进集约化改革工作。
原有102人的片区团队进行就近分配、推优转岗精简为70余人，并设置驻站站长、道路巡检员、现场管控员、安全员（机电维护员）等一系列与之匹配的新型岗位，同步出台涉及党建、收费、综合、稽核、巡检各领域规章制度26项，建立14个岗位职责、制定全岗位流程图、设立“十个一”的标准化服务规范、建立网格化道路巡查机制。
聚焦“群众期盼”，硬核举措助力基层减负
做减法，如何减？
围绕一线职工关心的基层减负突出问题，鄂西北运营公司开始进行“加减法”同题共答——优化整合OA办文、财务审批、资产调拨、人力资源四大系统；精简一线、站所填报表格20余项、厘定负面清单10余条、制定多维度积分制人才评价机制，将多个部门相关联的“单项事”整合为中心统一对口处理的“一件事”，切实达到“既要减负担，也要提效能”的效果，确保集约化改革同向发力、形成合力。
同时，建立“简单问题即受即办、一般问题三日限办、复杂问题五日必办、特殊问题特事特办”的基层问题解决机制。
立足“守正创新”，自我突围凝聚改革合力
“共同缔造美好出行环境”是每个湖北交投人的使命。围绕“无人化、智能化、市场化”的发展趋势，鄂西北运营公司从“微创新”入手，先后成功研制收费现场行人上高速预警系统、对向栏杆拦截装置、POS机卷票器、违规上高速警示投影提示灯等4项小发明、小创造，有效解决了一线职工反映的难点问题。
从布设智能设备到搭建智慧云亭，从优化OBU感应点位到建立机电自维队伍、试点机电集成项目……一条条“智慧”举措融入集约化改革发展进程，成为改革发力点、落脚点，让传统收费站变成治理现代、智能出行、管理高效的“百花园”。
知常明变者赢，守正创新者进。这些看似不起眼的小发明、小创新，却成为支撑十房运营中心集约化改革不可或缺的“硬核”举措。十房运营中心的集约化改革铺设了一条既充满挑战又孕育新机的道路，让“能工巧匠”能够“大有可为”。
发展新质生产力，是创新命题也是改革命题。当前，鄂西北运营公司推动的十房运营中心集约化改革，犹如一场诗与远方的奔赴，彰显出高速运营管理实现治理体系和治理能力现代化的坚定决心。下一步券商最大公司，鄂西北运营公司将持续深入推进集约化改革实践，以路为媒、扎根地方，绘制国企改革发展更加壮美蓝图。
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